Hvis du som outsourcende virksomhed oplever problemer med stor udskiftning blandt softwareudviklere, er problemet måske ikke, at der er tale om outsourcing, men at softwareudviklerne ikke bliver motiveret ordentligt.

I mit arbejde med outsourcing af udviklingsopgaver møder jeg ofte spørgsmål om fastholdelse, og om hvordan man sikrer sig, at den viden, der opbygges hos en ekstern partner, ikke forsvinder fra udviklingsprojektet.

Det er meget naturligt, at man er nervøs for, om softwareudviklerne nu også bliver på projektet, især når man pludselig ikke selv har folk ansat, men i stedet er afhængig af eksterne partnere. Men er der egentlig grund til, at fastholdelse skal være et større problem hos en ekstern partner, end det er ”hjemme” hos en selv?

Det handler om mennesker

Som udgangspunkt vil jeg svare nej! Men det kræver, at du behandler de outsourcede medarbejdere på samme måde, som dem du har i Danmark. For hvis du bare betragter de ressourcer, der sidder hos en ekstern partner, som ”en sort kasse”, hvor du sender specifikationer ind og får kode eller kørende software ud, så kan fastholdelse bestemt være et problem.

I bund og grund handler det om mennesker, og når man ser helt sort-hvidt på det, er mennesket et dyr, der styres af individuelle behov for anerkendelse, tryghed, udvikling og fællesskab. To mennesker har ikke identiske behov, og de skal derfor også behandles forskelligt, for at føle sig behandlet ens.

På samme måde er to kulturer heller ikke ens, og derfor er det ikke sikkert, at dét, der virker topmotiverende i én kultur, har den samme positive effekt i andre kulturer.

Det er vigtigt, at man stiller krav til den outsourcingpartner, man benytter. Outsourcingpartneren har som en af sine absolut vigtigste opgaver at bygge bro imellem kulturelle forskelle, så den outsourcende virksomhed får kvalitet, sikkerhed og lønsomhed, samtidig med at softwareudviklerne bliver motiveret ud fra deres individuelle behov og ønsker. På den måde undgår man, at udviklerne hopper fra opgave til opgave for at se, om græsset er grønnere et andet sted.

Fastholdelse med bonusordninger?

I nogle lande bruger man en motivationsmodel, som går ud på at belønne de bedst performende teams. Det kan sagtens være, at der er nogle, der mener at have held med den metode. Men jeg er bange for, at det kan have den helt modsatte effekt, især i lande hvor man bliver motiveret af status. Når et team bliver fremhævet, higer udviklerne på andre teams automatisk efter at komme over på det team med høj status, i stedet for at performe på det team, de selv sidder på. Samtidig er der risiko for, at motivationen og energien på teamet helt forsvinder på et high performance team, hvis det pludselig mister sin status.

Så personligt tror jeg simpelthen ikke på den type modeller og især ikke, at de har en positiv effekt på lav medarbejderudskiftning. Jeg synes, det er vigtigt, at man fokuserer på individerne, og hvad der motiverer den enkelte.

Hvilke håndtag skal man så gribe fat i?

I virkeligheden er det fuldstændig ligesom i Danmark: Hvis man gerne vil fastholde medarbejdere, må man give dem en mere varig grund til at blive. Nogle motiveres af penge, andre af karrieremuligheder og andre igen af tryghed og stabilitet, men hvis du ikke sætter dig ind i den enkeltes behov, risikerer du nemt at tabe nogle på gulvet.

Hvis ham, der søger stabilitet og fordybelse, hele tiden sættes til nye ting, og hende, der primært søger udfordrende opgaver, sættes til alle vedligeholdelsesopgaverne, så taber du dem begge to.

Man skal i stedet have fokus på at forstå den enkelte. Her anbefaler jeg, at man sammen med outsourcingpartneren opsætter optimale teams, hvor individets behov er med til at styre arbejdsfordelingen.

Det kan virke banalt, men for at skabe optimale teams, må man sørge for, at:

  • Alle har kendskab til helheden, og hvad de er sammen om at lave. For at bruge en metafor er der stor forskel på, om man hugger i sten eller bygger en katedral.
  • Den enkelte kan se, at han eller hun har indflydelse på sin dagligdag, og at de individuelle behov og ønsker bliver taget alvorligt.
  • Der bliver kommunikeret ærligt omkring fremtid og udviklingsmuligheder.
  • Man giver ærlig feedback på såvel gode som dårlige forhold.
  • Der bliver arbejdet med at skabe et miljø, der sikrer høj grad af vidensdeling og faglighed.
  • Der bliver arbejdet med at sikre et godt arbejdsmiljø og gode kollegiale relationer.

I det hele taget handler det om, at man sikrer, de sourcede medarbejdere har samme forhold som ansatte, der fysisk sidder hos én. Gør man det, er det min erfaring, at man sagtens kan opnå en lav personaleomsætning i sourcing-industrien.

Fang eventuelle problemer i opløbet

Hvis man alligevel oplever problemer med fastholdelse på et team, er det vigtigt altid at finde root cause og adressere de underliggende problemer. Det kræver konstant dialog mellem både udviklere, outsourcingpartner og den outsourcende virksomhed, og at man løbende måler på blandt andet tilfredshed og performance. På den måde kan man afværge potentielle problemer, før de bliver permanente. Vores erfaring er, at det bestemt ikke altid er flere kroner i lønningsposen, der er løsningen; tværtimod er det en kortsigtet løsning, som blot kan give andre problemer på længere sigt.

Stil krav og tag ansvar

Så nej, det behøver ikke være umuligt at undgå stor udskiftning på ens udviklingsprojekter. Og du kan sagtens opnå en mindst lige så stor værdi af de udviklere, du har igennem en outsourcingpartner som dem, du har siddende derhjemme. Men jeg vil helt klart anbefale, at du også selv tager ansvar for, hvordan du motiverer sourcede udviklere, eller i det mindste stiller krav til, at din outsourcingpartner griber motivationen fornuftigt an.

Pernille Hejle Pedersen
About Pernille Hejle Pedersen

Marketingkoordinator/PA, Conscensia, pep@conscensia.com