Csia_medarbejdere_700x500_7Jens Brinksten, CEO for KMD Polen, skrev for en god måneds tid siden en artikel på Computerworld under overskriften: ’Der er for meget sjuskeri med sourcing – gør nu forarbejdet ordentligt.’ I artiklen beskriver Jens Brinksten en række kritiske overvejelser, som han mener, mange virksomheder ofte forsømmer at gøre sig, før de kaster sig ud i sourcing.

Det er en udmærket artikel, men i modsætning til Jens Brinksten oplever jeg faktisk, at virksomhederne HAR gjort sig en masse tanker og overvejelser om, hvad de vil opnå med sourcing – på akkurat samme måde, som KMD har gjort sig en række overvejelser, der har ledt frem til, at den rigtige løsning for KMD har været at etablere sig i Polen i stedet for at source.
På den ene side må man overveje, hvad man får ud af at gøre tingene selv. På den anden side må man overveje, hvad man mister ved at gøre tingene selv.

Kontrol og sikkerhed

Bag en beslutning om at gøre tingene selv ligger i mange tilfælde en række overvejelser, der bunder i virksomhedens behov for kontrol og sikkerhed. Et eksempel: Hvis jeg nu var i gang med at videreudvikle et af mine produkter, hvor den indbyggede software fremover skal baseres på en fuldstændig ny it-teknologi med potentiale til at flytte markedsandele i stor stil, ville jeg så lægge udviklingen af dette produkt ud af huset? Eller ville jeg foretrække at bevare kontrollen in-house og selv sætte mit hold af medarbejdere? Måske er der væsentlige roller, fx it-arkitekten, jeg ønsker at bevare in-house, mens andre roller godt kan outsources?

Der kan være tilfælde, hvor virksomheden lovgivningsmæssigt eller kontraktuelt begrænses i sine muligheder for at anvende underleverandører, fx på opgaveniveau, over for bestemte kunder eller inden for bestemte brancher som fx forsvaret eller medicinalindustrien. Her findes garanteret eksempler på, at virksomheden opererer inden for en række godkendelser, og at det vil være for omstændeligt at få en underleverandør med ind under en bestemt godkendelse, certificering eller lignende.

Så der er altså masser af tilfælde, der er så kritiske for virksomheden, at businesscasen hedder at gøre tingene in-house. In-house behøver dog ikke at være ensbetydende med ’her i landet’ – men at man, som KMD, kan vælge at etablere sig i udlandet og få fordel af eksempelvis en lavere pris på lønkronerne, men beholde sikkerheden og kontrollen i at gøre tingene selv.

Synergi og kompetencer

Hvad mister man så ved at gøre tingene selv i stedet for at outsource? Man mister synenergi og (fleksibel og omkostningseffektiv adgang til) kompetencer.

Måske har virksomheden behov for ekstra ressourcer eller en spidskompetence i en begrænset periode af et udviklingsprojekt? Måske har man for mange opgaver til én person, men for få til to? Gør virksomheden tingene selv, skal man betale for redundans i form af overkapacitet, og man dækker selv hele udgiften. Ved at outsource kan man dele udgifterne med andre og samtidig drage fordele af skalering og fleksibilitet.

Via sourcingpartneren kan virksomheden købe lige præcis de fem timers rådgivning om en database, som den har brug for. Har virksomheden brug for en bestemt proces, så kan sourcingpartneren nok levere det som en service, i stedet for at man selv skal eje processen. Den slags muligheder mister man ved at gøre tingene selv.

Hvis man som virksomhedsejer eller -leder har planer om, at forretningen skal vokse, er det ikke kun på medarbejdersiden, man skal have kapacitet og fleksibilitet. Også de fysiske rammer skal kunne rumme væksten: kontorlokaler, kantine, it-udstyr og-infrastruktur… Det samme gør sig gældende, men med modsat fortegn, hvis der er nedgang i ordrebogen: så bærer virksomheden selv alle juridiske og økonomiske bindinger.

Jeg er enig med Jens Brinksten i, at det er uhyre vigtigt at gøre sig de rette overvejelser, når man beslutter, om man skal outsource eller ej. Men jeg oplever altså ikke, at disse overvejelser bliver forsømt eller overset, og at det skulle lede frem til forkerte beslutninger om outsourcing eller det modsatte.

For KMD har det været den rigtige beslutning at etablere sig i Polen, på trods af at de skal opbygge nogle kompetencer i at drive virksomhed i Polen. Kompetencer der – så vidt jeg kan se – ikke har noget at gøre med KMD’s kerneforretning, som er at udvikle it-løsninger. Det kunne være interessant at høre om overvejelserne bag.

Carsten Hansen
Om Carsten Hansen

CEO, Conscensia, cha@conscensia.com